解盘荣耀,华为的第三次断臂“救赎”?
2020-11-16 09:51:52
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来源: 科工力量  原创 陈辰

// 作者 | 陈辰

2008年前,全球海缆行业处于高度封闭和垄断状态,基本由三家海缆承包商占据,即美国的泰科,法国的阿尔卡特朗讯和日本的NEC。由于海缆利润曾十分丰厚,华为与英国全球海事系统公司一拍即合,成立合资公司华为海洋。其中,华为持股51%,全球海事系统持股49%。

在合资公司成立时,华为的一帮“土包子”在广东电信湛江的海缆登陆处,才第一次看到真正意义上的海缆。而得悉华为要做海缆,业界惊呼:狼来了!阿尔卡特和泰科更一股脑地和客户签了很多覆盖数年的框架合同。但经过多年激情燃烧,华为海洋逐步成为了主流玩家。

2018年,据美国调研机构TSC的数据,按照前四年项目签约长度总量计算,泰科、阿尔卡特朗讯、NEC排名前三,华为则排名第四。参考业务总量,华为已经超越NEC。这意味着,成立仅十年的华为海洋,便从行业的“Nobody”成为与欧美巨头同台竞技的“Somebody”。

2018年8月,第一届华为北京海缆峰会展台

然而,伴随着国际环境风云变化,海缆工程开始变得敏感。比如2017年,华为与所罗门群岛政府签署协议,为后者到澳大利亚铺设一条海底光缆。但澳大利亚政府担心将被华为插手电信基础设施建设,于是警告所罗门群岛政府:绝不可能给华为海缆项目所谓的“登陆点”。

紧接着,由于美国政府将华为及旗下70家子公司列入实体清单,华为海洋开始面临更多发展困境,并在经营业绩中有所体现。2017年,华为海洋收入16.58亿元,利润2.44亿元,但2018年业绩收缩明显。同时在华为超7000亿元营收的规模中,其营收占比显得微乎其微。

面对愈发复杂的国际形势,2019年4月,任正非表示:不懂战略退却的人,就不会战略进攻。他强调,华为要坚持“有所为为所不为”的理念。不能在世界战略领先的产品,就应该战略性退出。果不其然,两个月后,华为将持有的华为海洋51%股权出售给了江苏亨通光电。

在海缆领域耕耘数年的亨通光电,曾与华为展开系列密切合作。而受益于这笔交易,亨通光电的海光缆业务营收将扩大7倍,净利润扩大3倍多,甚至跻身全球海缆第一梯队,具备挑战三巨头市场垄断地位的能力。而华为在“成人之美”同时,也将更聚焦ICT技术的主战场。

《华为基本法》第23条中写道:我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源。要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。而比起华为海洋,在几次更大的断臂“救赎”中,华为有着更深远的坚持。

01
舍离华电

上世纪90年代初,华为研制出C&C08 2000门数字交换机时,面临着“外有强敌、内有追兵”的严峻局面。对此,任正非采取“曲线”策略,与17家省市级电信局合资成立莫贝克公司,主营生产通信电源。在他的设想里,这既是市场攻伐的手段,又是融资手段,可谓一举两得。

首先,在融资方面。华为以莫贝克的名义,利用电信局的渠道从社会上筹集到3900万元。而通过这笔资金的投入,华为完成了具有转折意义的C&C08万门数字程控交换机。但成立莫贝克的代价也不小,华为答应连续三年给投资者33%的回报,即每年1300万分红。

其次,在市场方面。1995年3月,莫贝克已100%还本时,华为董事会决定将电源事业部并入莫贝克,以让其具有自主造血功能,独立承担对股东的承诺。1996年,莫贝克便实现2.16亿合同销售额及5000万元净利润。此外,发展势头大好的莫贝克正式更名华为电气。

然而,自2000年起,全球IT泡沫破灭,对通信设备业产生巨大影响。当年如日中天的阿尔卡特朗讯、摩托罗拉和北电等,无不开始走下坡路。而屋漏偏遭连夜雨,船迟又遇打头风。华为在国内不仅面临外资巨头的全面围剿,而且在CDMA和小灵通上遭遇双重失利等等。

第二年底,任正非在《华为的冬天》一文中写道:沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春...那时谁有棉衣,谁就活下来了。而为了找到过冬的棉袄,任正非将华为电气改称安圣电气,然后忍痛以7.5亿美元的价格出售给艾默生电气。这是当时中国对美出售的最大高科技资产。

后来,这比交易对华为的发展产生深远影响。在持续两三年的行业寒冬期间,国内外各大竞争对手热血鏖战,比如围剿、抢单、大幅降价等等。因此,华为的经营现金流一度非常吃紧,到了生死存亡时刻。而通过出售华为电气,华为渡过难关、起死回生,进而创造了现在的成就。

此外,在收购交易完成之后,艾默生接受了原华为电气的员工。但最令华为电气员工痛苦的是,在华为体系下形成的工作模式、经验和理念等在慢慢失去。于是,一批“华电—艾默生”系的人毅然出走创业。目前,他们已缔造10多家上市公司,而且还有一波正在进击路上。

“华电-艾默生”系创业主要行业是,大数据、新能源、通信电源、智能制造和新能源汽车等,从事的技术领域是交直流变换、变压、变流、变频、逆变、伺服和温控等,而涉及的产品更是林林总总。毫无疑问,他们正从各个细分行业,推动着中国电源及工控产业的发展与完善。

02
来去华三

世纪之交,全球网络通信行业硝烟弥漫。到了2003年1月,在干翻3Com后,思科盯上华为,并向美国法院起诉其侵犯知识产权。这导致华为不得不在半个月内,下架所有遭起诉的产品。但本着“敌人的敌人是朋友”竞争规则,华为找到3Com,与其在杭州合资成立了华为3Com。

其中,华为持有华为3Com的51%股权,3Com持有另外49%股权。但他们在协议中约定,合资企业成立两年后,3Com有权以不超过2800万美元的价格将自己持有的股份增加到51%;同时,在合资企业成立三年后,双方有权以竞价的方式,收购对方持有的合资公司的全部股份。

在华为3Com成立之初,由于华为要着重解决与思科的知识产权问题,两家公司还能相安而处。但到了2004年7月,随着华为与思科的知识产权斗争以和解告终,华为3Com逐渐暴露新问题:两家母公司从“抱团取暖”变成“谁背谁过河”,在其持续亏损和股权问题上产生摩擦。

对华为而言,合资公司的亏损似乎并不是很重要。因为华为与3Com合资的目的,不单是为了赢利,更是将其视为开展国际化战略的至关重要棋子。但对3Com来说,目标何尝不是如此?中国市场的巨大的诱惑,驱使3Com最终以逾10亿美元的价格,拿下华为在合资公司的51%股权。

但远水救不了近火。2008年,由于几乎所有业务线开始崩盘,3Com无奈发出求救信号。这时华为最先响应,准备出高价收购3Com。然而,思科先后联手美国国税局和美国政府,以税务和国安问题两次阻挠华为收购。第二年,惠普完成逆转,以27亿美元的价格收购了3Com和华三。

此后,3Com的历史终结。但惠普深知华三之于中国市场的价值,于是允许这一品牌使用至2014年,同时又剥离其大量业务分配给惠普其它子品牌。可对华三来说,打击最大的似乎是另一条赛道的玩家:阿里巴巴提出的“去IOE运动”。尤其在“斯诺登事件”后,这场运动进入了快车道。

新华三集团北京行政总部

当时中央层面的指导政策是:国家信息安全必须牢牢的掌握在中国企业手里,以防止数据丢失而造成一系列严重后果。2014年,在行业新的游戏规则下,全外资玩家身份的华三被央企国企等纷纷抛弃,战绩难看至极。与此同时,已独自进军网络数据通信的华为,顺势抢占了大量华三的地盘。

直到2015年5月,华三的困局再次被点破,清华紫光斥资25亿美元收购其51%的股份,惠普仍持有49%股份。为纪念自己浴火重生,华三改名为:新华三(H3C)。而拥有国资玩家身份后,新华三那些被惠普剥离的业务逐渐回归,并展现出强势排位能力,综合实力迅速跃居国内前三。

03
解盘荣耀

2014年前后,在移动互联网大潮下,小米手机迅速崛起,并登顶国内市场第一。这使得国内传统手机厂商大为震惊,无不开始研究、学习小米的模式和打法。华为的动作更是高调,直接推出对标的荣耀手机品牌。而华为品牌则放手一搏,通过P系列和Mate系列向上攻占高端市场。

自宣布独立运作后,荣耀与小米的竞争便日趋白热化:从产品参数到售价,从发新机节奏到宣传,从天上到地下等对垒火药味十足。而依托“复刻”小米和华为的技术平台,荣耀逐渐在中低端市场站稳脚跟,并在成立仅三年时创造出超越小米的神话,登上中国互联网手机第一宝座。

但荣耀也部分受制于华为。比如最新的海思麒麟芯片基本都是华为旗舰先用,然后“下放”到荣耀。而一些尝鲜性质功能,则会首先在荣耀上线,成熟以后再应用到华为手机上。即便如此,荣耀依旧势不可挡。2019年,其国内市场份额达13%,成为排名第四、增长第二的手机品牌。

然而,在美国政府不断升级打压下,华为手机出货量出现了负增长,现在更面临无“芯”可用的境地。这一点从荣耀发布新机的节奏就可以看出端倪。今年7月之前,荣耀发布了四款新机,之后便再无新机发布。对此,任正非最近也亲口承认,美国打压后,华为有些产品线收缩了。

随着国际政治和产业环境变化,荣耀乃至华为逐渐走向了新十字路口:近来有消息称,华为计划以1000亿元的价格打包出售荣耀手机业务,收购方包括神州数码、三家国资机构及TCL等组成的小股东阵营。但也有报道称,渠道公司组成的阵营(星盟科技)将会是最有可能的收购方。

目前,这一事件还无法完全确认真实性。但对华为而言,剥离荣耀手机业务似乎存在一定的合理性。首先,可以缓解今后两三年无“芯”可用的困境;其次,能集中资源发展智能手机的优质业务;另外,还可以过得充足的现金流,以更好地抵御外部不确定性及发展重大战略业务。

而对荣耀来说,从华为体系独立后,其采购零部件可能不再受美国政府的禁令限制,而且可以开发中高端机型。这有助荣耀手机业务与供货商增长,乃至国产电子业自主可控。但待解的问题是,荣耀将与华为做多大程度切割,如何提升自有品牌力及保证原有战斗力及芯片供应等。

根据华为内部的“竞争体系”,荣耀担当的角色更像是“蓝军”部队。其主要任务是“唱反调”,模拟各种可能发生的对抗性信号,甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判,从而保证华为一直走在正确道路上。而如今,如何解盘荣耀或者校正其方向,将是一场巨大考验。

04
未来之声

2000年左右,在经历母亲去世、爱将背叛、管理失序和对手重挫等巨大打击后,任正非一度持续数年处在崩溃边缘。于是,2003年底,他打算以75亿美元的价格将华为出售给摩托罗拉。但所幸的是,当时正值摩托罗拉管理层换届,新CEO认为收购价格过高而否决了这项交易。

任正非曾在《会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要》一文中表示:2000年前,我曾是忧郁症患者,每次想自杀时就给孙董事长打个电话。当时我知道这是一种病态,知道关键时刻要求救。而直到2006年,当他看到在饭店唱歌的内蒙古贫农姑娘都乐观的热爱生活,才真正抛弃自杀念头。

“使我痛苦者,必使我强大”。在苦难中忍耐坚持、愈发壮大的任正非,也逐渐给华为的战略取舍等方面带来诸多好处。经过历练,他的意志、思想和创新精神转部分化为更加优化的公司指导政策,然后再由职业管理层负责规范化地运作。而这也是《华为基本法》的最主要目标之一。

近二十年来,华为的管理层整体思想统一、步伐一致,在集团战略上不断理性扩展业务边界,失误极少。而当国际环境以及产业趋势发生变化时,他们又会将主要精力和资源聚焦,继续构筑以ICT技术为核心的布局,同时适时转让或剥离部分与核心业务、主流设备不相干的产品线。

2016年1月2日,“基本法六君子”二十年聚首,由左到右为包政、杨杜、黄卫伟、彭剑锋、孙健敏、吴春波

其中“弃车保帅”的华为电气,使华为在重大危难时刻得以完好存活;“来来去去”的华三,依旧在那里,并且在变得更强。而如今若拆解荣耀,是为了将来更好的荣耀。不过,荣耀变局涉及千亿体量,一旦卖出余承东就没法再喊要当世界第一了。但或许,他们“青春无悔,荣耀山河。”

目前,华电系、华三系的创业公司已经逐步成熟,开始走上重要舞台。一位前华为系的投资人预测:这两系创业的成功只是整个华为系创业成功的前锋,未来还会有不少华为离职员工的上市公司涌现。对此,或许可以用类似古人说的道理阐释:华为不仅授人以鱼,而且授人以渔。

不难发现,无论是华为剥离业务员工,还是离职华为员工的创业团队,身上几乎都留下很深“烙印”。比如他们在多年IPD集成产品开发模式熏陶下,有切身的实践经验,系统的管理模式以及思维同步的团队意识。中西结合、一杯咖啡吸取宇宙能量,这些前华为人仍在各领域发光。

最近几年,全球信息科技发展呈现新的趋势。对此,华为也在不断对内部变革,今年初便将Cloud&AI提升至集团第四大BG,进一步加强对云计算、人工智能、物联网等新技术的重视和发力。而在未来的智能世界竞争中,华为又将怎样对自身进行战略调整或解构呢?且拭目以待。

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