来源： 清华管理评论   原创： 董小英 等

导语

从追赶到领先的发展过程中，华为在战略升级与变革的不同阶段，不断地在企业发展的七大要素上做出调整，以实现企业能力的突破和变革的成功。

董小英、胡燕妮、晏梦灵 / 文

在中美贸易战中，华为被推到世界舆论的“聚光灯”下，面对各方质疑的眼光，任正非坦然地用“做好自己”作为回应。做好自己，意味着企业在从小到大，从大到强，从强到长，从长到精的发展历程中，通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破，实现从追赶到领先。

其中，在战略升级与变革的不同阶段，华为在企业发展的七大要素上（愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员），做出了哪些调整以实现能力的突破，以及华为变革成功的关键因素是什么，都非常值得研究与总结。本文作者基于对华为的十年关注和研究积累，期望通过对这些问题的探究，与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。

华为战略升级与变革路径的五个阶段

从成立之初至今，华为发展按照期战略升级与变革路径，可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段（见图1）。

为什么华为战略升级与变革能成功

危机意识与战略愿景共同驱动

在华为看来，危机是由内部和外部危机共同构成的。

为了积极应对外部危机，华为高层领导者不断预判未来，寻求新的成长空间，在高度不确定环境下通过聚焦主要矛盾，稳准狠地切入变革的关键领域并持续改进。

华为的战略愿景驱动的战略升级有以下四个特征：

一是战略愿景的提出秉承理性、审慎、充分论证的原则，绝不放空炮；

二是新的战略愿景均聚焦专业主航道，高度执着于既有业务。新产品与传统核心业务深度协同，不断强化叠加已有的技术能力和产品体系，严格控制多元化，与核心业务没有关联的再挣钱也不做；

三是华为的战略愿景均立意高远，目标远大。如发展手机端的企业发展目标时，手机核心负责人坚定对标世界最顶级企业和产品；

四是内外兼修。

为了防范内部危机，华为时刻关注激活组织，通过管理变革构建新能力，以克服大企业罹患的组织惰性和官僚主义，在市场寒冬、竞争恶化和发展困境中不自乱阵脚。

把握战略升级和变革的节奏

华为较好地把握了战略转型的节奏，大的战略升级和变革大约每7-10年一次，通过战略转型不仅进入新市场，还对能力体系进行了预先提升和更新。在战略升级与变革演化进程中，华为处理好了动态升级与稳定性之间的关系，呈现出间断平衡的规律，即相对长期的稳定（平衡期）伴随着短期爆发的基础变革（变革期）。在变革期引入新的战略理念和管理变革，打破已有惯性和运营体系；在平衡期进一步强化已经导入的管理变革，并持续深化进行渐进式创新。这种整体的稳定与阶段性的突破，源自任正非对中国历史的反思。他意识到：中国历史上的变革失败，大都源于操之过急、急于求成、展开面过大和原有体系过于僵化。因此，华为三十年来都是在不断改良中前进。

华为战略升级是在对外部竞争环境的预判，和自身生存与发展目标的审慎思考之后，通过抓住企业的主要矛盾和矛盾的主要方面，谋定而后动。在变革中，通过急用先行、不求完美、理性实用，逐步获得进步与收获。在变革过程中，华为从改革前方作战部队开始，加强作战能力，同时改善后方平台的服务与管理能力，通过提高前后方协调效率，优化整个组织的综合竞争力。

勇于用新的优势突破原有优势

华为在五个发展时期，敢于打破已有优势，在战略愿景的牵引下，通过战略升级和管理转型构建新能力和新优势，依次解决了企业在发展过程中经常遇到的从小到大、从大到强、从强到长、从长到精的问题。

从初创期到规范期，华为解决了从小到大的问题。

从规范期到市场期，华为解决了从大到强的问题。

从市场期到品牌期，华为解决了从强到长的问题。

从品牌期到数字化期，华为解决了从长到精的问题。

领导人善用双元思维实现动态平衡

所谓双元思维，是指在上述彼此对立、彼此冲突的两个方面中，寻找到彼此关联、兼容、互补和转化的“灰度”空间，发现对立事物的价值，动态寻求矛盾双方的转化时机与均衡模式，体现出中国传统思维体系中“阴阳共生和阴阳互根”的并存模式和应对智慧。

双元思维对华为战略升级与变革的战略价值体系在于，领导人在关键时刻平衡组织的认知陷阱，打破群体认知局限和舒适区，如在企业繁荣时提醒大家“华为的红旗到底能打多久”，在市场和行业严重萧条时鼓励大家“一江春水向东流”。另一方面是在组织设计时，调用矛盾双方的能量激活企业，通过蓝军红军、述职大会、自我批评、复盘、知识收割等方法，将内部辩论和交锋制度化、合理化，将“战略异见转化为战略储备”，让潜在的风险、错误尽早被组织识别，从而降低外部风险。

同时，双元思维给组织的制度设计带来了创新的空间，将对立的矛盾双方转化为彼此支持的利益共同体，将矛盾双方可能带来的冲突降到最低。如借助“以客户为核心、以奋斗者为本”的文化设计解决内外部利益相关者的关系；通过“员工持股计划”解决组织发展长期目标与个人奋斗短期目标的关系；用轮值CEO制度形成了领导力的融合等，都体现了整体均衡。

从创新1.0到2.0：华为的挑战与思考

经过30年的积累与努力，华为成为国际PCT专利拥有量第一的企业。从内部发展来看，在经历了30年高速成长和转型后，华为如何整合创新1.0与创新2.0的优势，将是它面临更严峻的挑战。

创新2.0是企业在已有的理论和技术框架内已经触摸到创新的天花板时，要想有更大的发展，必须在基础研究、原创性研究、未来情景研究上寻找新的空间，进行从0到1的突破性创新。在创新2.0时代，企业在绩效指标的设计上，更重视中长期发展战略目标的实现、强调品质而不仅是速度，企业更关注人的体验和社会发展，重视与外部利益相关者建立稳定、安全的和谐关系，承担全方位的社会责任；学习体系上重视未来导向，前瞻性预见，非连续性突破，进行新知识的横向拓展；组织文化上更加开放包容，重视个人价值和多元思考。为了加速知识的流动、共享和创造，打造平等、自由、宽松的学术环境，鼓励挑战、质疑和试错；在组织设计上，有机式的团队组合，非正式的信息交流，对员工的充分授权，分散灵活的跨部门跨组织协同，根据组织需要设计动态的强-弱绩效指标以满足短、中、长期的发展需要。

创新1.0与创新2.0不是非此即彼的替代关系，也不仅仅是竞争关系，而是递进、共存与组合关系。两者之间能否共融共存与互补，关键在于处理好以下四层关系。

一是在绩效层面，企业需要处理好当下与未来，财务与非财务指标的关系。同时，为了提高创新1.0与2.0之间的内在协同，在当下与未来、财务与非财务指标之间建立内在的集成整合关系，也是确保投入产出效率现实可靠的绩效管理方法。

二是学习层面，企业要处理资源的竞争。

三是文化层面，企业面临着价值观的竞争。对特立独行、富有质疑和挑战精神的研究者来说，创新2.0需要有更大的文化张力，“灰度”和容错机制，并在统一步调的组织体系中，让这部分人有发挥自己聪明才智的空间。

四是组织层面，模式设计要体现紧耦合与松耦合的把握。后者赋予小团队更大的空间和自主性从事探索与创新，并较少地受到母体的干扰。

面对日趋激烈的国际竞争，我国企业在从高速度发展向高质量发展，建设创新型社会的转型历程中，仍需要通过战略升级与变革“做好自己”，并在从创新1.0向创新2.0的发展中，不断探寻间断突破、整体均衡的发展模式。

注：本研究得到国家自然科学基金项目（71371017）和国家自然科学基金青年项目（71802028）的资助。

关于作者 | 董小英：北京大学光华管理学院；

胡燕妮：中国信息通信研究院政策与经济研究所；

晏梦灵：北京邮电大学经济管理学院。

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年11月刊，内容有删减

责任编辑 | 罗茜文

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