原创 | 从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
2020-01-02 12:50:41
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来源: 清华管理评论   原创: 董小英 等

导语

从追赶到领先的发展过程中,华为在战略升级与变革的不同阶段,不断地在企业发展的七大要素上做出调整,以实现企业能力的突破和变革的成功。

董小英、胡燕妮、晏梦灵 / 文

在中美贸易战中,华为被推到世界舆论的“聚光灯”下,面对各方质疑的眼光,任正非坦然地用“做好自己”作为回应。做好自己,意味着企业在从小到大,从大到强,从强到长,从长到精的发展历程中,通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破,实现从追赶到领先。

其中,在战略升级与变革的不同阶段,华为在企业发展的七大要素上(愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员),做出了哪些调整以实现能力的突破,以及华为变革成功的关键因素是什么,都非常值得研究与总结。本文作者基于对华为的十年关注和研究积累,期望通过对这些问题的探究,与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。

华为战略升级与变革路径的五个阶段

从成立之初至今,华为发展按照期战略升级与变革路径,可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段(见图1)。

为什么华为战略升级与变革能成功

危机意识与战略愿景共同驱动

在华为看来,危机是由内部和外部危机共同构成的。

为了积极应对外部危机,华为高层领导者不断预判未来,寻求新的成长空间,在高度不确定环境下通过聚焦主要矛盾,稳准狠地切入变革的关键领域并持续改进。

华为的战略愿景驱动的战略升级有以下四个特征:

一是战略愿景的提出秉承理性、审慎、充分论证的原则,绝不放空炮;

二是新的战略愿景均聚焦专业主航道,高度执着于既有业务。新产品与传统核心业务深度协同,不断强化叠加已有的技术能力和产品体系,严格控制多元化,与核心业务没有关联的再挣钱也不做;

三是华为的战略愿景均立意高远,目标远大。如发展手机端的企业发展目标时,手机核心负责人坚定对标世界最顶级企业和产品;

四是内外兼修。

为了防范内部危机,华为时刻关注激活组织,通过管理变革构建新能力,以克服大企业罹患的组织惰性和官僚主义,在市场寒冬、竞争恶化和发展困境中不自乱阵脚。

把握战略升级和变革的节奏

华为较好地把握了战略转型的节奏,大的战略升级和变革大约每7-10年一次,通过战略转型不仅进入新市场,还对能力体系进行了预先提升和更新。在战略升级与变革演化进程中,华为处理好了动态升级与稳定性之间的关系,呈现出间断平衡的规律,即相对长期的稳定(平衡期)伴随着短期爆发的基础变革(变革期)。在变革期引入新的战略理念和管理变革,打破已有惯性和运营体系;在平衡期进一步强化已经导入的管理变革,并持续深化进行渐进式创新。这种整体的稳定与阶段性的突破,源自任正非对中国历史的反思。他意识到:中国历史上的变革失败,大都源于操之过急、急于求成、展开面过大和原有体系过于僵化。因此,华为三十年来都是在不断改良中前进。

华为战略升级是在对外部竞争环境的预判,和自身生存与发展目标的审慎思考之后,通过抓住企业的主要矛盾和矛盾的主要方面,谋定而后动。在变革中,通过急用先行、不求完美、理性实用,逐步获得进步与收获。在变革过程中,华为从改革前方作战部队开始,加强作战能力,同时改善后方平台的服务与管理能力,通过提高前后方协调效率,优化整个组织的综合竞争力。

勇于用新的优势突破原有优势

华为在五个发展时期,敢于打破已有优势,在战略愿景的牵引下,通过战略升级和管理转型构建新能力和新优势,依次解决了企业在发展过程中经常遇到的从小到大、从大到强、从强到长、从长到精的问题。

从初创期到规范期,华为解决了从小到大的问题。

从规范期到市场期,华为解决了从大到强的问题。

从市场期到品牌期,华为解决了从强到长的问题。

从品牌期到数字化期,华为解决了从长到精的问题。

领导人善用双元思维实现动态平衡

所谓双元思维,是指在上述彼此对立、彼此冲突的两个方面中,寻找到彼此关联、兼容、互补和转化的“灰度”空间,发现对立事物的价值,动态寻求矛盾双方的转化时机与均衡模式,体现出中国传统思维体系中“阴阳共生和阴阳互根”的并存模式和应对智慧。

双元思维对华为战略升级与变革的战略价值体系在于,领导人在关键时刻平衡组织的认知陷阱,打破群体认知局限和舒适区,如在企业繁荣时提醒大家“华为的红旗到底能打多久”,在市场和行业严重萧条时鼓励大家“一江春水向东流”。另一方面是在组织设计时,调用矛盾双方的能量激活企业,通过蓝军红军、述职大会、自我批评、复盘、知识收割等方法,将内部辩论和交锋制度化、合理化,将“战略异见转化为战略储备”,让潜在的风险、错误尽早被组织识别,从而降低外部风险。

同时,双元思维给组织的制度设计带来了创新的空间,将对立的矛盾双方转化为彼此支持的利益共同体,将矛盾双方可能带来的冲突降到最低。如借助“以客户为核心、以奋斗者为本”的文化设计解决内外部利益相关者的关系;通过“员工持股计划”解决组织发展长期目标与个人奋斗短期目标的关系;用轮值CEO制度形成了领导力的融合等,都体现了整体均衡。

从创新1.0到2.0:华为的挑战与思考

经过30年的积累与努力,华为成为国际PCT专利拥有量第一的企业。从内部发展来看,在经历了30年高速成长和转型后,华为如何整合创新1.0与创新2.0的优势,将是它面临更严峻的挑战。

创新2.0是企业在已有的理论和技术框架内已经触摸到创新的天花板时,要想有更大的发展,必须在基础研究、原创性研究、未来情景研究上寻找新的空间,进行从0到1的突破性创新。在创新2.0时代,企业在绩效指标的设计上,更重视中长期发展战略目标的实现、强调品质而不仅是速度,企业更关注人的体验和社会发展,重视与外部利益相关者建立稳定、安全的和谐关系,承担全方位的社会责任;学习体系上重视未来导向,前瞻性预见,非连续性突破,进行新知识的横向拓展;组织文化上更加开放包容,重视个人价值和多元思考。为了加速知识的流动、共享和创造,打造平等、自由、宽松的学术环境,鼓励挑战、质疑和试错;在组织设计上,有机式的团队组合,非正式的信息交流,对员工的充分授权,分散灵活的跨部门跨组织协同,根据组织需要设计动态的强-弱绩效指标以满足短、中、长期的发展需要。

创新1.0与创新2.0不是非此即彼的替代关系,也不仅仅是竞争关系,而是递进、共存与组合关系。两者之间能否共融共存与互补,关键在于处理好以下四层关系。

一是在绩效层面,企业需要处理好当下与未来,财务与非财务指标的关系。同时,为了提高创新1.0与2.0之间的内在协同,在当下与未来、财务与非财务指标之间建立内在的集成整合关系,也是确保投入产出效率现实可靠的绩效管理方法。

二是学习层面,企业要处理资源的竞争。

三是文化层面,企业面临着价值观的竞争。对特立独行、富有质疑和挑战精神的研究者来说,创新2.0需要有更大的文化张力,“灰度”和容错机制,并在统一步调的组织体系中,让这部分人有发挥自己聪明才智的空间。

四是组织层面,模式设计要体现紧耦合与松耦合的把握。后者赋予小团队更大的空间和自主性从事探索与创新,并较少地受到母体的干扰。

面对日趋激烈的国际竞争,我国企业在从高速度发展向高质量发展,建设创新型社会的转型历程中,仍需要通过战略升级与变革“做好自己”,并在从创新1.0向创新2.0的发展中,不断探寻间断突破、整体均衡的发展模式。

注:本研究得到国家自然科学基金项目(71371017)和国家自然科学基金青年项目(71802028)的资助。

关于作者 | 董小英:北京大学光华管理学院;

胡燕妮:中国信息通信研究院政策与经济研究所;

晏梦灵:北京邮电大学经济管理学院。

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年11月刊,内容有删减

责任编辑 | 罗茜文

邮箱 | luoqw@sem.tsinghua.edu.cn

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