痛卖“荣耀”的一个细节, 透露了华为的关键秘诀
2020-11-17 20:40:55
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来源: 文化纵横   原创 宋磊

✪ 宋磊 | 北京大学政府管理学院

【导读】11月17日,华为发表声明:“在产业技术要素不可持续获得、消费者业务受到巨大压力的艰难时刻,为让荣耀渠道和供应商能够得以延续,华为决定整体出售荣耀业务资产”,“共有30余家荣耀代理商、经销商联合发起本次收购,这也是荣耀相关产业链发起的一场自救行为”。在美国禁令压力升级之时,“卖家产”可谓无奈之举。但此次向荣耀的代理商、经销商出售资产这一细节,凸显华为与上下游企业的良好合作关系。而这一点也从侧面揭示出,华为何以能在短短30余年里迅速成长为国内乃至全球领先企业。

本文认为,华为在生产组织方式特别是企业间关系方面,成功利用了庞大且丰富的中国企业网络,与国企、外企和其他民企形成了良好的竞合关系,这是其成功的重要经验;在企业内关系方面,华为在借鉴西方先进企业管理方式的基础上,通过“动态优化”的方式实现管理改进;在生产关系上,颇有经济民主特色的“大规模合伙人制”,则成为支撑华为绩效提升和企业创新的重要基础。

时下多数研究都从大国竞争角度讨论华为,而本文更关注企业组织形态创新问题。与前者相比,组织形态创新更有公共性,因为在世界工业史上,在组织形态领域做出开创性创新的企业,其贡献往往超越特定的国家范围。从这一视角讲述华为及其背后的中国工业故事,不仅有助于华为在世界上(特别是发展中国家)得到真正的理解支持,也有助于推动中国工业化叙事的深化和拓展。

本文原载《文化纵横》2020年第5期,仅代表作者观点,供诸位参考。

进行中的开创:
华为实践的工业史意义

华为正在受到广泛关注。在当前很多研究中,华为具有“贸易冲突中的焦点企业”和“技术领先的中国企业”两重身份。这些研究选取的参照系是当代企业,设定的分析焦点是技术进步。以当代企业作为参照系存在两个问题:第一,在这种参照系下,华为难以与不同历史时期的类似企业对接,这意味着华为实践的意义不能在世界工业史的层面被理解;第二,这种思路有将华为与当代中外企业割裂开来的倾向,但与当代中外企业的联系也是华为崛起的重要原因之一。以技术进步为分析焦点同样存在问题:第一,技术优势往往不是长期而且绝对的,这在华为所在的通信、半导体产业尤为明显;第二,技术进步是组织行为的产物,造成同一产业中的企业的本质差别不是技术,而是产生或驾驭技术的组织行为。对于企业竞争力的形成来说,组织形态与组织能力非常重要。因此,笔者认为,相对于围绕当代企业的横向的参照系,依托世界工业史的纵向的参照系更为宽广;相对于以技术进步作为焦点,对组织形态创新的分析更为本质。

此外,现有关于华为的争论强调的是围绕利益展开的大国竞争。大国竞争当然重要,但如果高度简化,排除道义与公共性问题,并不利于华为在世界各国,特别是发展中国家(当前形势下最可能理解华为、支持华为的国家)中得到真正的理解和支持。为了最大限度地揭示华为实践可能具有的意义,争取发展中国家的理解与支持,本文将理解华为实践的参照系设定为世界工业化进程中的开创性企业(path-breaking firm),并以组织形态创新为中心,讨论华为实践的工业史意义。

▍开创性企业的贡献

工业史之中存在可以概括为“连续的颠覆性赶超”的现象,即后进国家的领先企业以发挥后发优势和本土特色的方式赶超先进国家的领先企业,而下一代后进国家的领先企业以同样的方式重复这一过程。这种连续的赶超典型地存在于美、德、日的工业史之中。在一定程度上,实现了这种赶超、开辟了新的发展道路的企业的经验的扩散,推动了世界范围的工业化进程。也正是在这样的扩散过程之中,这些开创性企业的贡献超越了特定国家的范围。本文将这种发挥了示范效应、具有明显公共性的企业称为开创性企业。将这些开创性企业作为华为的参照系,意味着我们假定华为可能正在塑造工业史的最新进程。

通过梳理开创性企业的赶超进程,我们可以发现,这类企业的贡献主要存在于组织形态创新领域。组织形态涉及生产关系与生产组织方式。在美、德、日的工业史之中,开创性企业在生产关系和生产组织方式方面的创新,分别呈现出经济民主和管理方法范式变迁的倾向。

首先来看经济民主。在英国早期的工厂中,所有者与管理者基本重合,工头通过人身依附关系控制劳动者。在美国企业的崛起过程之中,所有者与管理者逐步分离,劳动者在接受“泰勒主义”分工原则的同时,获得了限定劳动义务的权利。在日本企业的发展过程之中,资方解雇劳动者的自由被抑制。在德国企业的赶超过程之中,劳动者获得了参与企业决策的权利。这些变化尽管没有改变私人企业的性质,但是对于资方任意行使所有权的限制以及对于劳动者权利的保护,逐步强化了企业内部的经济民主。

如果说,上述生产关系方面的变化是渐进的、有限的,那么这些企业在生产组织方式方面的变化则具有范式变迁的性质。一般来说,美国企业的崛起可以归因为管理学意义上的美国体系的形成以及组织形态的连续改进。美国体系指大规模使用专用机器与标准化部件、细化分工、导入职业管理阶层等;组织形态的连续改进指确立管理层级制和便于实现规模经济和范围经济的管理原则。相对于英国企业,这些变化显然是组织形态的范式变迁。类似地,对于劳动者技能以及技术合理性的重视,使得德国企业在部分产业获得了领先地位。至于日本企业确立的即时生产体系,则更是典型的范式变迁。

经济民主与企业效率之间的关系是清晰的:所有者与管理者的分离解放了管理者的创造性,为出身平民阶层的员工打开了上升空间;权利受到保护、参与决策使得劳动者可以在生产现场发挥更大作用。这些变化都可以带来企业效率的提高。生产组织方式的变革与效率提高之间是否存在持续的联系?现有研究表明,在具有经济民主色彩的生产关系之下出现的生产组织方式,不但在形成之后很长时期内的几乎所有产业中都发挥了积极影响,而且在当下的若干产业之中仍然具有正面作用。

因而,生产关系的经济民主化与生产组织方式的范式变迁是我们判断一个企业能否成为开创性企业,能否为社会带来更多具有公共属性、能否给其他后发国家的发展带来有效经验的重要依据。

▍华为的组织形态创新及其工业史意义

(一)生产关系

在生产关系方面,华为实践具有明显的经济民主色彩。在华为的管理实践之中,员工持股制以及与其相关的分配制度最受关注。梳理西方企业的经济民主实践的演进方向,有助于理解华为实践的意义。总的来看,西方企业的经济民主实践主要沿着两个方向展开。一个方向是在不触及企业所有权结构的前提下,逐步承认工人的基本权利并允许工人参与部分管理活动。福特主义和后福特主义代表了这种演进方向。另一个方向则是以改变企业所有权结构的方式实现经济民主。在这个方向上,存在员工持股计划、合作社企业与合伙人制三种主要尝试。

相对于第一个方向,第二个方向改变了所有权结构,也更值得关注。目前来看,改变所有权结构的三种尝试各自存在问题。员工持股计划主要目的是缓解劳资矛盾,提高企业效益。但是,在员工持股计划之下,劳资双方的地位仍然不是平等的,工人只持有少量股权,大部分股份仍然为资方控制。与员工持股计划相比较,合作社解决了工人只能控制少量股权的问题。但是,合作社企业主要存在于流通产业与传统制造业,这种企业制度是否适用于现代产业存在疑问。不同于以股份制为核心的“现代企业制度”,合伙人制具有组成企业的所有人员处于平等地位的特征。但合伙人制主要流行于律师、审计师、会计师事务所等专业性较强的企业,规模大多不大。

华为的实践大概可以称为“大规模合伙人制”。笔者认为,“大规模合伙人制”是想解决上述三种方式各自出现的问题。首先,在“大规模合伙人制”之下,华为的股份全部为员工所有,创始人拥有的股份仅为1.14%。2019年初,华为十余万员工之中持有公司股票的有96768人。如此大规模的员工持股,完全不同于一般员工持股计划之下普通员工仅持有少量股份的情况。其次,华为的“大规模合伙人制”意味着其率先在高科技产业的大型企业之中实践经济民主,突破了合作社企业与合伙人制的行业和规模限制。在上述意义上,华为实践展示了经济民主的新的发展方向。

(二)生产组织方式

在生产组织方式方面,华为实践也具有特殊性。如果将生产组织方式区分为企业内分工和企业间关系,那么华为在企业内分工上的创新主要体现在对于外国企业管理方法的改进以及对于企业组织形态的动态优化;在企业间关系上,华为的创新则是充分利用了中国的企业网络。

华为的官方文献表明,其组织架构和管理原则在相当程度上是对IBM等西方企业的模仿。尽管华为引进西方企业组织形态时确立了“先僵化、后固化、再优化”的指导思想,但是这些改进尚未达到范式变迁的程度。因此,在组织形态创新领域,华为似乎难以与福特、丰田等工业史上的开创性企业比肩。因此,关于华为的研究很少讨论华为的组织形态创新。但是,容易被忽视的是:华为对于西方企业组织形态的改进才刚刚开始,华为在企业内分工上的创新意义尚未被充分挖掘。

首先,要求只有三十年产品开发历史的华为在现阶段发展出具有突破性的组织形态过于苛刻。毕竟,在亨利·福特大规模使用流水线之前,类似的思路至少存在了上百年;在丰田英二参观福特工厂并发出“彼可取而代之”的豪言之时,丰田已经有五十年以上的历史。但是,值得注意的是,近年来,华为的管理者已经开始倡导华为对西方企业的管理方法与组织形态进行创新。

其次,尽管在华为实践中占重要位置的“动态优化”具有原创性,但是相关研究并不充分,“动态优化”的实践意义与理论价值尚未被揭示。任正非反复强调热力学第二定律。按照他的理解,这一定律意味着任何组织的发展必然引起功能衰减和组织懈怠,即所谓“熵增现象”。因此,保持动态优化是企业持续发展的前提,“我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡、确定与不确定的时候,交替进行这种变革,从而使公司保持活力”。在华为的实践之中,上述认识表现为对于外界信息与技术保持开放(通过国际交流吸收全世界的思想能量)、构筑以收入为核心的激励机制(以奋斗者为本)、大规模调整管理人员与组织结构(1996年市场部重组、2007年7000名员工辞职后竞争上岗 )、高层管理者轮流担任CEO、制度化地设置“战略预备队”和作为“反对派”的“蓝军”等。可以看出,动态优化的本质是通过持续调整来预防“大企业病”、走出“组织兴亡”的周期律——这种管理实践显然包含了原创性。

我们今天之所以很难在组织理论上谈论华为的创新性,笔者认为和现有组织理论的特点有关。一方面,现有组织理论以稳定的组织形态为主要研究对象,难以全面地揭示华为推行的“动态优化”的内在逻辑。另一方面,不同于对开创性企业的研究,现有的与华为相关的研究主要是面向大众的商业书籍,而非学术研究。目前的研究格局限制了我们对于“动态优化”的评价。以关于丰田的研究为例,丰田实践的意义真正在世界范围内被接受是在青木昌彦于20世纪80年代末期发表相关研究之后。但是,在这一研究发表之前,日本学界已经对丰田在企业间关系、劳资关系、现场管理、技能形成等领域的实践进行了大量的高水平研究。这些研究以日美比较为中心,揭示了丰田管理实践的典型特征。细读青木昌彦的研究,可以发现他将日本学界在各个具体领域的研究整合到了一个高度抽象的理论框架之下,证明了由不同领域的管理实践组成的管理系统的经济合理性。换言之,丰田研究经历了三个阶段:第一个阶段是商业书籍的出现,第二个阶段是管理学和经济学的研究者们挖掘典型事实,第三个阶段是理论经济学家依据典型事实构筑抽象理论模型。很明显,关于华为的“动态优化”的研究目前尚未进入第二个阶段。在这样的情况下,断定“动态优化”不具有范式变迁的意义未必恰当。

为了理解华为在企业间关系上进行的创新,需要引入一个新的范畴——“跨所有制竞合”。“跨所有制竞合”是中国工业化进程的关键特征之一,指国企、民企和外企三种企业之间的竞合关系。在这种竞合关系之中,三种企业各自发展出能力构筑路径,这些能力构筑路径相互促进。具体来说,计划经济体制之下形成的国企与集体企业是早期民企的创业者、管理者、技术能力和市场机会的主要来源;民企不但以完善产业链的形式助力国企发展,为外企进入中国创造条件,而且以提高竞争强度的形式倒逼国企改革;在一定程度上依托国企和民企组成的供应链的外企不但强化了竞争机制,而且向其他两种企业转移了部分组织和技术能力。在引入这一范畴的基础上,我们可以将华为在企业间关系上的创新理解为创造性地依托了这种竞合关系。通过这种竞合关系,华为达到了其他中国企业尚未达到的水平。受篇幅限制,关于华为如何依托这种竞合关系实现发展,笔者仅给出几个事实层面的例证。由于华为与IBM等外企的关系已经广为人知,这些例证主要涉及华为与国企的关系。

第一,在发展的早期,华为从国企、科研院所和高校大量招聘研究人员,这些人员构成了华为技术能力的基础。第二,国企的技术路线影响了华为的战略选择。在华为的发展之中,存在一个容易被忽视的重要问题,即为什么突然从开发2000门程控电话交换机转向开发万门程控电话交换机。在当时,开发2000门程控电话交换机是对外企技术路线的追随,开发万门程控电话交换机则意味着走向全新的技术路线。实际上,华为的战略选择受到国企的影响。关键环节是华为开发2000门程控电话交换机的时候,注意到国企已经成功地开发了万门程控电话交换机。国企的成功意味着中国企业可以在程控电话交换机领域实现技术突破。正是在注意到这一现象之后,华为开始走上自主开发的道路。第三,在市场营销方面,华为与国企之间的合作网络在发展的早期发挥了作用。1993年,华为与20多家国有机构合资设立了深圳莫贝克,双方在销售方面形成了联盟。第四,各行业的大型企业为华为的发展提供了外部环境。作为信息系统供应商,华为向不同行业提供了基础性信息设备,这些信息设备所服务的行业的技术特征各不相同。为什么华为可以快速、高效地满足不同行业的技术要求?实际上,除了技术积累之外,问题的关键是华为与不同行业的大型国企联合设立了多个联合研发中心。由于这些大型企业是具有丰富行业知识的领先用户,这种合作使得华为可以迅速地理解相关行业的技术需求并获取行业知识。值得提及的是,由于中国具有比较完备的工业体系,华为可以获得的行业知识是全方位的。另外,在服务国内特定行业的领先用户的过程中积累的相关能力,为华为向相关行业的外国企业提供类似服务创造了条件。

上述讨论可以帮助我们理解华为实践在企业间关系上的原创性何在。笔者认为,要充分认识时代特征和国别因素对于不同历史时期开创性企业的创新形式的影响。

一方面,以模块化或价值链的充分展开为核心的当代分工体系大大改变了企业间关系的形态,单一企业直接或间接地控制所有生产环节的情形大大减少。在这样的情况下,与先行者们相比,新时期的开创性企业发展出的组织形态更多地依托企业间关系网络是正常的。

另一方面,尽管“跨所有制竞合”这一具有中国特色的企业间关系网络不是华为创造的,但是,华为最为成功地利用了这种网络——正如福特最为成功地运用了美国以细化分工为核心的传统管理思路、丰田最为成功地发展了日本已经存在的企业间关系。在这个意义上,华为实践代表了中国企业对于“跨所有制竞合”这一企业间关系网络的最佳利用方式。

(三)组织形态创新与企业发展的关系

在总结华为组织形态上的创新要点之后,让我们转向这种创新与华为的发展之间的关系。企业连续创新、获得发展的前提,是实现战略控制、组织整合与财务保障。“大规模合伙人制”意味着华为远离了资本市场的压力,可以相对自主地掌控企业发展方向,建立有益于技术学习的组织架构,并且耐心地进行长期投资。华为引以为傲的大量技术突破与技术专利就是在这样的背景之下出现的。在这个意义上,经济民主是支撑华为提高绩效、发展为创新型企业的重要基础。类似地,华为的生产组织方式创新与企业绩效之间的关系也是清晰的。关于“跨所有制竞合”在华为发展之中的作用,上文已经给出了说明。华为的官方文献表明,在世界范围内设立研究中心并大规模招聘外国员工,以及以提供较高补偿的方式让高级管理人员将职位交给更有竞争力的新人以防止决策层僵化等做法,在一定程度上延迟了“大企业病”的出现,有益于企业的发展。在华为实践之中,我们再次看到了经济民主、生产组织方式创新与企业绩效之间的联系。

毋庸讳言,国内各界关于华为的研究意在凸显华为实践的意义,论证华为的生存权。笔者认为,完全在当下的国际关系之中理解华为实践,可能会低估华为实践的意义;过于强调具有排他性的技术进步,则可能会掩盖具有公共性的组织形态创新。我们的分析表明,华为已经具有了开创性企业的部分特征。在现阶段,华为实践可以理解为进行中的开创,华为具有发展为新一代开创性企业、为后发国家企业开辟新的发展道路的可能性。

▍余论

世界体系论者阿里吉等人在20世纪90年代已经注意到世界经济体系存在结构性问题并对于东亚寄予厚望。

在这些问题中,最严重的是,世界人口的一小部分(10%~20%)与绝大部分人口的生存机会之间似乎存在不可逾越的鸿沟。要切实可行地解决这一问题,东亚的“铺轨机”必须为自己、也为世界开拓一条新的发展道路,这条道路应该与现在已处于死胡同的那条道路截然不同。

阿里吉等人当时注意到的结构性问题,主要是全球化红利在先进国家和后进国家之间分配不均。进入21世纪之后,全球化红利的分配问题更加明显:在位于中心地带的先进国家,产业转移和金融化导致不同阶层的收入差距持续扩大;在位于外围区域的发展中国家,“逐底竞争”和“去技能化”限制了劳动者收入的上升空间。同时,这种困局是在前所未有的、持续性的技术进步的背景下出现的。因此,尽管技术进步不是造成这种困局的原因,但是技术进步也不是打破困局的方法。

在阿里吉等人那里,所谓“铺轨机”是指可以解决世界经济发展过程之中不断出现的问题的全新的生产关系与生产组织方式。在工业史上,提供这种生产关系与生产组织方式的主要是本文所说的开创性企业。这些连续出现的开创性企业发展了经济民主,推动了生产组织方式的范式变迁。历史已经证明他们的欧美批判是有效的,历史也将证明他们的东亚预言是否正确。



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