任正非为什么坚定地向IBM学习?制造业4条硬规律
2020-10-18 09:20:30
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来源: 华夏基石e洞察  原创 邓斌

文 / 邓斌,书享界创始人兼CEO,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

本文编自邓斌新著《华为成长之路》(人民邮电出版社出版),华夏基石e洞察已获作者及出版方授权

导读:是继续用“洛阳铲”,还是改用“欧美砖”来砌华为的“万里长城”?在 1998 年年初,对任正非来说,这是一个艰难的抉择。我认为,支持任正非拍板选择后者的因素至少有以下 3 点。

(1)没有对比,就没有伤害。1997 年圣诞节美国之行,任正非看到西方公司,尤其是 IBM 能够在短短几年内让一头“笨重的大象”重新跳起轻盈的舞步,管理的威力如此之大,令他感触颇深。他在 1998 年 2 月 20 日发表于《华为人》报第 063 期的那篇文章《我们向美国人民学习什么》,可以说是吹响了华为向欧美公司学习管理的号角。

(2)选择长期价值主义,放弃赚快钱的短视做法。华为是一家股份极度分散的公司,即便是作为华为在工商系统登记的唯一个人股东,任正非 1998 年在公司的股份占比也只是个位数。既然全公司都没有一股独大的利益回报,那么就干脆把这家公司当成长期的事业来做,彻底变成一场无限的游戏。既然选择长期价值主义,就需要有长期的驱动要素,管理体系就是具备这样特征的驱动要素。所以任正非说:“企业之间的竞争,说穿了是管理竞争。”

(3)需要确立大家都认同的核心价值观及企业使命愿景。在1994—1998 年的市场复制期,华为公司业务急剧扩张的同时, 内外部矛盾重重,尽管采取了“市场部集体大辞职”、颁布实施《华为公司基本法》等措施,情况得到一定程度的改善,但负面力量每隔一段时间就会死灰复燃一次。华为必须构建一个成熟的管理体系,不再把公司成功的希望寄托于任何个人,这样才有可能从根本上解决这个问题。俗话说:“外来的和尚好念经。”华为需要找到业界在管理驱动方面真正可以服众的案例,IBM 就是这样的“和尚”。

英国广播公司(BBC) 于 2019 年推出了一个 4 集的纪录短片《华为是谁》,其中谈到华为向 IBM 取经的故事,IBM 派驻华为咨询项目的一位顾问回忆道:“1998 年,当时华为想向 IBM 学习企业管理,问的一些案例可能要追溯到 100 多年前,甚至 200 年前。IBM 以为,中国正步入改革开放的深水期,中国企业对这类知识的需求量应该很大,市场空间也会很大,于是选择把华为作为样板客户,做出来后想在中国市场进行推广。所以,IBM 很认真地帮助华为建立管理体系,后来发现这种想法大错特错,当时其实只有华为才有这样的思维,中国其他企业还是按部就班地按老路子在走。”需要注意的是:发起向领先者学习,只是一个决定;学到领先者的真功夫,则是一种能力。这两者存在本质上的区别。任正非把华为向 IBM 学习的过程称为“IBM 教我们‘爬树’,我们爬到树上摘了苹果”。IBM 在中国有很多徒弟,但如果说华为是它的头号徒弟,应该没有人会反对。为什么中国这么多企业向IBM“取经”,却没有几家企业做出像华为一样的成就?所以说,老师重要,学生的“悟性”和“学习力”更重要。当然,行业赛道和时机也是一个重要因素。

华为最终决定体系化地对标学习世界最佳管理实践,与 1997 年 12 月任正非的美国之行密不可分。那次美国之行,为 1998 年华为正式拜师 IBM 学习欧美管理起到了决定性作用。

无论是对华为还是任正非来说,1997年都是非常关键的一年。1997 年,华为创立 10 年了,员工数量已经增长到 5600 人。虽然华为在 1996 年3 月就已经开始起草《华为公司基本法》,但到了 1997 年年末还没有正式公布它。这时,任正非突然意识到:中国人民大学的几位教授也没有做过大企业,华为这些领导干部也没有一个是做过大企业的,依靠一群没有做过大企业的人闭门造车,想做出一家世界级的大企业,好像有点天方夜谭。我们可不可以抬头看一看,真正做过世界级大企业的人究竟是怎么干的?

于是 1997 年圣诞节前,任正非带着华为核心高管去美国访问了 4 家公司:惠普公司、休斯电子公司、贝尔实验室和 IBM 公司。其中,在 IBM 停留的时间最长。为什么任正非对 IBM 这么感兴趣呢?答案得从 IBM 公司的发展历程说起。

在任正非访问 IBM 时,创立于 1911 年的 IBM 已经走过了80 多年的风风雨雨,经历过几次行业大迭代。20 世纪 70 年代,IBM 的主要产品是大型服务器和小型服务器。那时IBM 的产品厉害到什么程度?如果政府、大型银行、大型油田等机构需要稳定性很高的服务器,它们只能找 IBM 买,别无选择。任何事情都具有两面性,IBM 的产品质量这么高,以致很多客户求着 IBM 才能买到几台机器,IBM 的产品供不应求,久而久之,IBM 就把乙方当成甲方来做。在这种情况下,人性就发生了微妙的变化,IBM 内部的一些员工变得傲慢、官僚、惰怠,在客户面前把自己当成“爷”了,哪还有“以客户为中心”的心态?

时代准备抛弃你的时候,会选择什么时间点?答案是:在技术转轨时!在技术没有转轨前,你可以一直吃之前构筑起来的技术红利,持续发展;一旦技术开始转轨,产业条件开始发生变化,新的玩家就会大量涌现。在行业洗牌阶段,比拼的是谁更敏捷,谁更能跟上技术转轨的新速度。从 20 世纪 70 年代末开始,整个信息产业的技术形态开始从大型机/小型机向 PC 机逐步转型,这时,组织臃肿、官僚主义盛行的 IBM 就显得跟不上时代了——业绩连年下滑。到了 1992 年前后,业界对 IBM 做出了一个预判:非常可惜,这家公司好不容易发展了 80 年,眼看着就快完蛋了。

如果你熟悉信息产业发展史,就会发现历史有着惊人的相似性,同样的故事情节在不断重演。人们在 20 世纪 90 年代初对 IBM 的预判与 2012 年对诺基亚手机的预判几乎一模一样。2007 年,乔布斯发布 iPhone 手机的时候, 诺基亚手机的高管还在取笑 iPhone,认为这个手机是给孩子玩的玩具。结局是什么?仅仅 6 年之后的 2013 年,曾经市值达千亿美元的诺基亚手机轰然倒下。在诺基亚倒下之后,德国媒体写下这样的话:“在科技面前,没有人能一直高高在上,时代会抛弃一切落伍者。”同年 11 月,马化腾在公开演讲时谈道:“腾讯从诺基亚、黑莓这些市值曾经高达千亿美元的公司日渐衰落中悟出,巨型企业要时时具有危机感。如果做得不好,跌到只剩下几个点的市值是分分钟可能发生的事情,因为前面好多都是那么倒下的,很吓人的。”

业界在 2012 年对诺基亚的判断,在 2013 年得到了验证;20 世纪90 年代初期,大家对 IBM 的判断几乎与对诺基亚的判断如出一辙,大家感慨:多么辉煌的过去啊,就这样一只脚踏入了坟墓。

当时 IBM 公司董事会不甘心,于是在全球范围内物色管理人才来挽救 IBM,最后找到了“传奇 CEO”——郭士纳。为什么大家称他为“传奇CEO”呢?在 1993 年 4 月 3 日担任 IBM 的 CEO 之前,郭士纳根本就不懂 IT 行业,没有从事过与信息产业相关的工作。他之前是一家大型饼干食品公司的管理者,长期从事食品行业的工作。有传闻说,郭士纳在对 IBM 做了一个全面“体检”之后,得出了一个结论:这个组织太官僚了,靠这群人是无法救 IBM 的。他问 IBM 董事会:“我必须对 IBM 做一个‘大手术’,首先要裁员,裁员需要安抚金,你们准备支出的预算是多少?”董事会商议后,给出的意见基本一致:“你就大胆地干!所有的希望都寄托在你的身上,如果连你也救不了它,那么它就结束了。”

在得到了董事会的授权之后,郭士纳就开始操刀给 IBM“做手术”,他下刀特别狠。1993—1997年,历时 5 年励精图治的变革,裁员 15 万名,为此支出超过 80 亿美元的变革成本,IBM 终于起死回生:1997 年,IBM 的股票市值增长了4 倍,回到了历史最高点,年销售收入达 750 亿美元。郭士纳成功地重塑了 IBM,书写了现代企业的神话,“传奇CEO”的称号由此而来。

任正非是在 1997 年年末访问 IBM 的,他听完 IBM 的管理变革历程,特别兴奋。业界都认为 IBM 马上就完蛋了,郭士纳却用了 5 年的时间让它起死回生,让一头笨重的“大象”重新跳起轻盈的舞步,人家一定有秘诀!

任正非在美国之行前放出风声,说是准备请一位世界级的老师教华为做管理,第一期项目的周期就长达 5 年。听到这个消息后,各大企业的高层都很兴奋,意识到大客户送上门了,他们都很热情地接待任正非等人。到访IBM 时,郭士纳放下手头的工作,陪同任正非听取 IBM 高级副总裁分享 IBM 的 5 年变革历程,尤其是大项目管理方法,这让任正非感觉 IBM 的方法简直就是为华为量身定做的。

在访问完 4 家公司之后,恰逢美国的圣诞节,任正非一行在美国一个小旅馆里进行了封闭式讨论,把此次美国之行学习的收获整理成 100 多页的笔记,准备带回深圳向华为人传达。从美国回来之后,1998 年 2 月,任正非写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》,广为传播;2019 年中美贸易战打响时,很多人重读这篇老文章,感触颇多。这篇文章仿佛就是在昨天写成的一样,经典、深刻的思想可以穿越时空,影响后人。

值得一提的是,在访问 IBM 期间,郭士纳于 1993 年上任 IBM 公司 CEO时提出的“制造业 4 条基本规律”给任正非留下了非常深刻的印象。这 4 条规律,让华为高管感到如获至宝,在之后的华为管理实践中,一直被坚持严格遵守。这 4 条规律分别是:

  • 从事制造业,产品技术必须领先;
  • 必须建立客户导向型营销体系;
  • 未来的企业不仅要卖产品,还要卖服务;
  • 在电子消费领域,企业只有在核心产品上聚焦,才能具有规模优势。

IBM 从事的是制造业,华为从事的也是制造业,无论是多么高端的电子制造业还是高科技制造业,从本质上讲,它们都是制造业。既然是制造业,就必须遵从制造业的基本规律,违背了行业的基本规律就会受到市场的惩罚。接下来,我们简要看一看这 4 条规律的内涵。

01
从事制造业,产品技术必须领先

如果企业的产品不行,即使企业的营销策略再牛也没用。然而,企业要想产品好,质量、性价比高,就必须在技术方面舍得投入,每年都要从销售收入中拿出一笔钱投入未来的产品研发中,别无他法。所以任正非从美国回来之后,更加坚定了之前在产品研发方面例行化投入的做法,在公司内明确了一条铁律:每年必须从销售收入拿出至少 10% 投入次年的产品研究开发工作,持续构建产品技术壁垒。任正非并不是口头上说说,而是要求把这一条写入《华为公司基本法》,并且坚持执行。2019 年,在华为 19.4 万名员工中,研发人员达 9.6 万人,占总人数的 49.5%,其中 2012 实验室员工超过 1.5 万人。2012 实验室汇聚了一批世界领先的科学家和研发人员,研发一些前沿的基础科学技术。2013年,华为超越爱立信登顶世界行业第一之后,更是加大了基础研究的投入,近几年每年的研发投入都是年销售收入的 15%左右。近 10 年来,华为累计投入研发费用超过6000 亿元,仅2019 年的研发支出就高达1317 亿元。从横向对比来看,华为在 2014 年的研发投入,就超过中国台湾地区几家高科技巨头(如台积电、鸿海、联发科、联电和纬创)的总和,比 A 股 154 家化工企业、166 家机械设备企业、14 家机床制造企业、67 家医药企业等400 多家上市企业的研发投入总和还多几十亿元。2016 年,中国 2955 家上市公司共投入研发经费 3050 亿元,其中华为一家就投入 764 亿元。2020 年 3 月,任正非接受媒体采访时,说道:“华为计划在 2020 年的研发投入将超 200 亿美元(约折合人民币 1410 亿元),比 2019 年增加了 58 亿美元左右。研发投入占 2019 年公司销售收入的 16.4% 左右,其中 30% 用于基础研究,70% 用于产品研发。”

2018 年 12 月,欧盟委员会发布《2018年欧盟工业研发投资排行》(见表1),华为在全球企业研发投入排行榜中排在第 5 名,比英特尔和苹果公司的排名还要靠前,是中国企业中在研发方面投入力度最大的公司。

2019 年 5 月,93 岁的马来西亚总理马哈蒂尔(Mahathir) 在亚洲未来论坛上表示:华为公司的研发力量“远远超过整个马来西亚国家的研究力量……所以我们应尽可能地利用华为的技术”。

知易行难,知道“从事制造业,产品技术必须领先”这条规律很容易, 但有魄力持续投入产品研发的企业少之又少,这也是华为能够一骑绝尘,成为中国企业在世界的名片的主要原因之一。

02
必须建立客户导向型营销体系

郭士纳认为,未来制造业的同质化竞争很激烈,在这个趋势下,假如你要按技术导向型来做企业,企业经营走向失败的概率很大。企业是一个营利性组织,研发活动一定要创造价值,研、产、销一定要面向市场、面向客户;如果在整个组织中,形式主义、官僚主义盛行,与服务客户的理念相背离,这家企业肯定是没有竞争力的。企业必须构建一个客户导向型的研发体系、营销体系、生产体系和服务体系,让听得见客户声音的市场前端来决定做什么产品,而不是后端部门(如研发)来决定做什么产品,这涉及组织和流程设计的起点和终点。华为核心价值观的第一句话是“以客户为中心”,而不是以技术为中心,就是基于这个原因。任正非在各种场合的讲话、华为总裁办电子邮件中,多次谈到“让听得见炮声的人呼唤炮火”“把指挥所建立在听得见炮声的地方”,就是这条规律的落地体现。

03
未来的企业不仅要卖产品,还要卖服务

如果你把产品做出来了,认为把产品卖给客户,工作就结束了,这是很可惜的。你必须与客户保持良好的关系,以服务为纽带来保持这种关系。你不但要做产品,还要围绕产品做服务,使客户一直离不开你,你就一直有生意可做。并且,服务是新的业务增长点,给客户提供的不只是单个产品,而是产品服务一体化的解决方案。30 多年来,华为能在与阿尔卡特、朗讯、北电、西门子等国际巨头的竞争中屡屡胜出,就是因为华为坚持了“服务”这个法宝。卖完设备后,华为投入的服务资源是竞争对手的 2~3 倍,给予客户最及时的响应。华为的技术人员几乎天天泡在客户的机房里,什么时候可以用华为的机器替换“友商”的机器是进行过提前规划的,华为把这个替换过程用一个有意思的名词来概括——搬迁。

04
在电子消费领域,企业只有在核心产品上聚焦,才能具有规模优势

在电子信息行业,竞争非常激烈,企业可以实现产品多元化,但核心产品必须做到规模化。因为只有规模效应,才能让企业有行业地位,才能避免被市场淘汰。规模来自哪里?答案是长期聚焦。企业不能像小猫钓鱼那样三心二意地选择产品赛道,一旦选择了某条路,就必须聚焦,心无旁骛地把它做深做透,做成这个领域的顶级玩家(top player)。企业只有做到质量好、服务好和综合运营成本低,才会形成规模效应,才会产生边际利润。在 30 多年的成长路上,华为多次面临行业之外“赚快钱”机会的诱惑,但任正非始终坚持“不炒房、不炒股、不做纯财务投资”的策略,将全部力量聚焦于信息与通信技术行业的主航道;在 2013 年华为成为行业第一之前,任正非长期首要考核的指标是营收规模,而不是利润。因为任正非知道,为了占位、布局、规模,华为必须适当地牺牲部分利润。2013 年之后,因为成为行业第一,需要维系生态的健康度,当一个合格的领导者,不打价格战,让“友商”也有生存空间,华为的产品宣传口径从“低成本”逐渐向“高质量”转型。

在滚滚向前的时代洪流中,企业只能顺势而为,不能违背规律而行。当然,也有一些先锋创新型企业,主动承担了改写行业规则的责任,这更让人可敬可畏。

从美国回来之后,1998 年,华为坚定地向 IBM 学“爬树”的功夫。当年,IBM 年销售收入 900 亿美元,华为年销售收入 60 亿元人民币,任正非主张向一个销售收入几乎是华为 120 倍的老师学习,华为内部出现了很多强烈反对的声音,任正非严厉地指出:“现在有多少人有新的想法,华为根据这个想法执行能超越 IBM 的请举手,不要怕嘛。当你也能产生 900 亿美元的产值, 我们就应该向你学习,我们就不向 IBM 学习。而眼前你没有这个能力,自己学习又不认真,在没有完全充分理解后就表明反对态度,你是在出风头。怎么办?我只有把你从我们的变革小组中请出去。”

为什么任正非这么坚定地向IBM 学习?大家从任正非下面的这段话就可以理解一二。

任正非说:“华为公司最宝贵的财富是成熟的管理体系。我们持续进行管理变革,就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,就是要企业摆脱对个人的依赖。使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简捷并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。”

把企业的长期发展寄托在任何一个人的身上都是不可靠的。企业领导者要想在晚上睡得着,不至于被研发、市场的几员大将“绑架”,就需要去除对 “能人”的依赖。任正非深知中国人头脑灵活、很聪明,为了达到这个目的, 他毅然地摒弃“洛阳铲”,坚定地用“欧美砖”修建华为的“万里长城”;在向西方老师学习的过程中,坚决不允许出现“中国版本”“华为版本”,坚决 采用“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”的方式建立和推行管理体系建 设。企业领导者的决心是企业建立管理体系的首要条件。

结语

为了探究 1998 年年初任正非为什么坚决要向 IBM 学习管理,我翻阅了 IBM 公司的一些成长资料。不得不说,IBM 是一家很伟大的公司。一家公司能否称得上伟大,并不是看它在风平浪静时是否风光无限,而是看它在经历行业大变迁之后是否依然能活下来。IBM 就是 IT 行业历经上百年历史、经过 3 次以上大变迁还能活下来的极少数公司之一。20 世纪早期,IBM 以做测量仪器逐渐发展壮大,从 1945 年做电脑到大型机再到 PC 机,转型进入软件行业,进而在 21 世纪进入服务行业。经历过这么多次行业变迁,还能活下来,而且活得很好,由此可见,IBM 是属于战略能力和组织变革能力都极强的优秀公司。

任正非特别佩服那些历经苦难依然笑对人生的人。2013 年,有一位法国记者采访任正非,问他:“您是否受到通用电气传奇 CEO杰克·韦尔奇的影响?”任正非直言不讳地说:“我不认识韦尔奇,我的老师是 IBM,韦尔奇的领导风格是多元化的,我们公司不提倡多元化。IBM 教我们‘爬树’,我们爬到树上摘了苹果。”任正非最后说的那句“IBM 教我们‘爬树’,我们爬到树上摘了苹果”隐含了什么寓意呢?答案是华为“聚焦主航道,不摘低垂的苹果”的纵向发展策略。我在 2005 年刚进华为工作时,部门名称是管理工程部。有一次,我听部门领导邢宪杰解读华为纵向发展策略的背后逻辑,很受启发,在此分享给大家。

企业在每个阶段专注的内容是不一样的,一定要在某个阶段注重纵向专注,纵向专注也是企业战略的核心。但是,为什么很多企业喜欢横向发展?比如,搞着搞着就跑去做房地产了。“行百步者半九十”,当你在一个行业实现一定的突破之后,再往上走就会越来越困难,要想在管理、技术、市场方面继续突破,你就需要付出巨大的努力。就像攀登珠穆朗玛峰,最后 200 米是最困难的,让人望而生畏,于是很多企业就选择横着走。华为把这个现象称为“摘取低垂的苹果”。在果园中,低垂的苹果很容易被摘下来,摘完了还可以再换一棵树继续摘,但是这样的话,同一棵树上最高的苹果你永远摘不着。于是,很多企业一直在低附加值领域拼价格。

这样的行业案例非常多。

比如空调行业。10 多年前,中国空调第一品牌是谁?答案是春兰。那时,美的、格力还没有冒出来。但是,春兰在空调行业领先之后做了什么?它没有在空调行业继续深耕,没有沿着行业继续往上走,没有走向海外市场。因为这样纵向走是非常累的,于是它选择横着走,开始进入汽车、房地产行业,但是,站在这山望着那山高,每个行业都有很深的护城河,春兰在这些新行业没有做起来,空调主业往上持续发展的资源也没有了,因此它很快就衰落了。格力为什么能崛起?因为它特别专注,它在空调行业纵向发展,做了低端再做中端,做了中端再做高端,做了模仿再做自主研发,不断地沉淀技术、渠道、管理,在空调行业一直做到顶端,成为空调行业绝对的领军者,让“好空调,格力造”不停留在营销宣传语上,这是格力值得我们敬佩的地方。

再举一个案例,比如汽车行业。当年,沃尔沃认为汽车工业在衰退,开始转向研发飞机发动机,最后飞机发动机没做成,自己的主业汽车生产也被耽搁了,最终其轿车业务被我国浙江吉利控股集团收购。同样是汽车厂商,日本丰田就不一样,它一直在细分市场上深耕,每年实现 1 万多亿元的收入、几千亿元的利润,是世界上最赚钱的公司之一。

类似的案例还有很多,比如水泥行业。很多人认为这个行业不赚钱,并且利润在不断下滑。水泥行业在最高峰时,全国年销售量25 亿吨,但在 2018 年只有 22 亿吨,算是在下行通道里。即使这样,仍然有非常优秀的企业盈利了,比如海螺集团就获得了良好的业绩,中国建材的业绩表现也不俗。

通过以上 3 个行业案例我们看到:核心能力很重要,做企业首先就是要“专”,这样才能获得利润,如果你在哪个方面都不专,做企业是没有胜算的。那些有志于基业长青的企业,除了要选择一个大的市场空间,还要立志摘到最高处的苹果。当你能摘到最高处的苹果时,别人就无法与你竞争,因为别人搭一个梯子也是需要时间的。当别人搭好梯子时,你已捷足先登,就能够在行业中拥有持续的高议价权。企业的生存空间就越来越大。

可能有人会说,华为现在也进入了手机和汽车领域,是不是也算横着走?不是的。2011 年,在华为决定做智能终端(手机)业务时,华为的运营商业务已经占到全球业务份额的 22% 左右,这棵树上最高的苹果(除了美国市场进不去)已经快摘完了,如果这时还在这棵树上继续摘苹果,那就不是专注而是守旧了。这时, 华为把“搭梯子”的能力迁移到相邻市场——智能终端市场,去摘另外一棵树上高处的苹果。从发展结果来看,这也验证了任正非的预判。2019 年,华为全球智能手机发货量突破 2.4 亿部,位居全球第二,成为全世界范围内能做高端智能手机的 3 家 TOP 级厂商之一(另外两家是苹果公司和三星公司)。

什么时候“搭梯子”,把“梯子”搭在哪棵树上,体现了企业领导者的智慧。

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